一直以來,“東方不亮西方亮”都被視為企業(yè)多元化及國際化的原始驅(qū)動力,然而,東華集團(tuán)的實(shí)踐卻已超越這一尋常智慧,其不同業(yè)務(wù)、市場板塊之間更像是一串咬合緊密的“連環(huán)套”:相互為守,又彼此助攻。
宣碧華點(diǎn)燃一支香煙,往身后的棕色沙發(fā)靠了靠。面前的瓷杯中,片片清茶隨著開水的注入翻騰起舞,復(fù)又平靜。
“現(xiàn)在想來,這家公司真的是‘非我莫屬’?!?月的一個(gè)下午,在位于江蘇常州的辦公室中,東華集團(tuán)董事長宣碧華侃侃而談,“別人就算提前知道消息也沒用!”
宣碧華所說的“這家企業(yè)”,是德國第二大工程輸送鏈條制造商KOBO(科波),去年底,它已被東華集團(tuán)以近千萬歐元全資收購;今年1月1日起,雙方正式開始協(xié)同作戰(zhàn)。
多年以來,宣碧華的內(nèi)心深處一直隱藏著一個(gè)夢想:要讓“鏈條大王”的前綴不再是“中國”,而是“世界”。并購KOBO或許是宣碧華一直在等待的那個(gè)爆發(fā)點(diǎn),理想中的產(chǎn)業(yè)王國已經(jīng)越來越近了。
這邊塵埃剛剛落定,那邊戰(zhàn)鼓聲又起。最近幾個(gè)月以來,東華一直在跟一家日本鏈條公司談判,探討參股合作的可能,估計(jì)不久后就會有結(jié)果。此舉一旦成功,東華將與鏈條行業(yè)的世界老大——椿本株式會社成為鄰里,短兵相接。
“其實(shí),日本的許多企業(yè)也都對這家公司感興趣,但他們就是愿意跟東華合作?!毙倘A的聲音平緩、柔和,“談笑間,攻城略地”。
然而,就在五六年前,這一切還是“連想都不敢想”的事。那時(shí)的東華,還沉浸在為國際巨頭OEM的興奮中,樂此不疲;如今,它卻已經(jīng)將并購的觸角延伸到這些曾經(jīng)的“上帝”家中,進(jìn)行全球資源的整合了。
這看上去似是一出乾坤倒轉(zhuǎn)的好戲。但細(xì)究下來,一切不過是水到渠成。
宣碧華與KOBO總經(jīng)理簽約后合影
國際化·元年
“……不走也得走,否則……最后連怎么死的都不知道。”
多年之后,當(dāng)有人書寫東華集團(tuán)的歷史時(shí),2010年將會有一個(gè)特殊的稱號:“國際化元年”。這不僅是德國、美國等海外全資子公司的相繼成立,也不單單是一兩起跨國并購的發(fā)生,而是一股歷經(jīng)十幾年積淀的力量在各種因素交互作用下的發(fā)酵、升華,造就了東華如今銳不可當(dāng)?shù)膰H化之勢。
有些創(chuàng)業(yè)者一開始就有宏偉的藍(lán)圖,并善于將其拆解為一個(gè)個(gè)小目標(biāo)逐步實(shí)施;還有一些創(chuàng)業(yè)者信馬由韁,興之所至,開疆拓土。宣碧華則是二者的雜糅。1992年,當(dāng)他帶領(lǐng)七個(gè)弟兄、依靠兩臺陳舊的機(jī)床起家時(shí),并沒有料到會有今天。然而,當(dāng)東華一路跌跌撞撞的走來,忽一日環(huán)顧四周,卻發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)執(zhí)國內(nèi)鏈條行業(yè)之牛耳,“鏈條大王”之名也不脛而走。還沒來得及細(xì)細(xì)品味榮耀的滋味,一絲成長的焦慮已悄悄潛入宣碧華心中。他開始花更多時(shí)間思考:中國制造在全球中的分工及地位如何?東華處于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的哪里?今天吃的這碗飯十年以后還有沒有得吃?
十幾年的摸爬滾打,從最初無意識的行動,到如今有意識的求索。其實(shí)很難在這兩者之間找到一個(gè)明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。更何況,即便在當(dāng)初的“無意識”中,也隱藏著那么幾分獨(dú)到的眼光與志向。
1994年,當(dāng)同行們還在國內(nèi)市場低價(jià)血拼時(shí),剛剛成立兩年的東華就通過了質(zhì)量認(rèn)證,開始尋求海外出口。那是一個(gè)要求苛刻的市場?!爱?dāng)時(shí)國內(nèi)的鏈條只要能用就行了,但國外客戶的要求嚴(yán)格到什么程度呢?——只要拎起來中間有個(gè)疙瘩,他就投訴!”回想起當(dāng)年,東華鏈條副總經(jīng)理袁立華仍感慨不已。
國際市場上不同的游戲規(guī)則也讓東華吃了不少苦頭。比如,如果一批貨中有一個(gè)不合格品,就得全部賠償—— 這在當(dāng)時(shí)的中國是不可想象的,幾乎沒有企業(yè)愿意承擔(dān)這樣的風(fēng)險(xiǎn)。那么,宣碧華為何一定要帶領(lǐng)東華走向這條艱難的道路呢?
“當(dāng)時(shí)國內(nèi)客戶對質(zhì)量不那么重視,主要拼價(jià)格;但在國際市場上,有質(zhì)量一般就會有價(jià)格,利潤率高一些, 回款也比較順暢?!痹⑷A解釋道,“也正是這種外在壓力,逼著東華不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量,并先于國內(nèi)同行了解國際市場的游戲規(guī)則?!?/DIV>
于是,順理成章的,當(dāng)跨國巨頭們進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到中國尋求合作時(shí),他們選擇了東華。在過去的十多年里,東華幾乎為行業(yè)內(nèi)所有知名公司做過O E M——到德國漢諾威工業(yè)展上走一圈,就會發(fā)現(xiàn),工程鏈條幾乎是清一色的“東華制造”,只是打上了不同公司的L O G O而已。隨之而來的是市場結(jié)構(gòu)的變化,外銷比重越來越大,逐步增長到60%以上。
《圣經(jīng)》中奉勸其信徒:你們要走窄門。東華拓展海外出口的實(shí)踐也證明了這一點(diǎn):一些看起來容易的路,往往最難走;反而是那些看似艱難的路,一旦找到突破口,就會越走越寬。找到“窄門”,需要的是眼光;走進(jìn)窄門,則需要勇氣。對1994年的東華來說,為國際巨頭O E M、讓產(chǎn)品走出去是一道窄門;15年后,冒著訂單下降的風(fēng)險(xiǎn),讓“東華”的自主品牌打入歐美市場,又是另一道窄門——世易時(shí)移而已。
一些國際鏈條巨頭感到了威脅:這個(gè)給我打工的中國小子,怎么能把腳踩到我的菜園子里來呢?于是,他們就縮減了給東華的訂單,有兩家甚至走掉了。再加上金融危機(jī)的影響,2009年上半年,東華的出口一度下滑得很厲害。
“這個(gè)很正常,一個(gè)上升一個(gè)下降,看怎么彌補(bǔ)?!?宣碧華說,“(國際化)這一步不走也得走,否則永遠(yuǎn)被壓榨,最后連怎么死的都不知道。這一點(diǎn)要想清楚?!?/DIV>
效果出人意料的迅速。2009年4月,東華第一次以自己的品牌參加德國漢諾威工業(yè)展,就是這場“處女sh ow”, 引來了與KOBO的一段姻緣。
《中國機(jī)電工業(yè)》:您覺得對一家企業(yè)來說,全球化的生存是不是必須的?
宣碧華:要看企業(yè)所在行業(yè)的市場,如果市場是全球的,那基本上是必須的。當(dāng)然還要看野心大不大,有沒有足夠的能力等。在國內(nèi)做國外生意的很多企業(yè),并不真的了解國外市場,也不知道最終用戶在哪里,只見到來采購的人,一般都是O E M、集成商等,如果把他們當(dāng)成真正的客戶,那永遠(yuǎn)是被壓低的。從鏈條行業(yè)自身的發(fā)展來看, 東華一定要國際化,“掀掉一個(gè)天花板,跨過一道玻璃墻”,加入到一個(gè)更大的游戲圈中。
東華德國公司外景
并購
“文化整合是沒事找事……只要80%的利益能捆綁在一起……”
人們常說,曠日持久的并購談判是對一個(gè)人毅力和耐力的考驗(yàn),但從宣碧華那里似乎感覺不到這一點(diǎn)。
“大概價(jià)格多少?”
“能不能分期付款?”
“團(tuán)隊(duì)能不能保留?至少你本人能不能留任五年?”
……
在去年的漢諾威展上,K O B O總經(jīng)理找到了宣碧華, 問他是否對收購K O B O感興趣,宣碧華回答說當(dāng)然有。于是,兩人就在附近的一所咖啡館里,就以上幾個(gè)關(guān)鍵問題進(jìn)行了交流。同年7月底,并購項(xiàng)目啟動;11月18號,正式簽約。
《中國機(jī)電工業(yè)》:東華收購KOBO的核心談判只用了4 個(gè)月,有沒有投資銀行的協(xié)助?
宣碧華:在這個(gè)行業(yè)混了這么多年,信息幾乎是全球共享的,就這么多鏈條企業(yè),家長里短,彼此都清楚,不可能忽悠我們,所以沒有必要通過投資銀行、咨詢公司。一般來說,評價(jià)一家企業(yè)是否值得購買,看如下三點(diǎn):第一,市場調(diào)查,發(fā)展前景、潛力等;第二,技術(shù)調(diào)查;第三,實(shí)物資產(chǎn)、凈資產(chǎn)等。市場和技術(shù)請其他公司可能還不如我們自己判斷得準(zhǔn)確,剩下那點(diǎn)兒實(shí)物資產(chǎn)不調(diào)查都沒有關(guān)系,我們更看重的是前面兩個(gè),至于現(xiàn)在家里還有多少家具家電,都是無所謂的事。更何況,在協(xié)議中,我們已經(jīng)進(jìn)行了利益捆綁,K O B O的管理團(tuán)隊(duì)是要付經(jīng)營責(zé)任的(并購金分期付款條件與經(jīng)營業(yè)績掛鉤),他們不會搞一堆沒用的東西欺騙我們,否則,第二年報(bào)表出來很差大家都不好過。更重要的是,我們要達(dá)成一個(gè)共同的愿景,我直截了當(dāng)?shù)馗嬖V他們:東華的夢想就是做全球第一,你們加盟東華,將來也是第一的一分子!他們很高興,也相信東華。
《中國機(jī)電工業(yè)》:為什么會覺得K O B O“非我莫屬”?
宣碧華:首先,我分析它為什么要賣。K O B O雖然是德國第二大鏈條公司,歷史悠久,但它并沒有國際化,這些年來,隨著其客戶走向全球,市場已經(jīng)在慢慢流失,再加上2008年金融危機(jī)的打擊,就支撐不下去了。這樣的一家企業(yè),它要尋找怎樣的合作伙伴呢?第一,找地區(qū),一定是中國、印度等發(fā)展中國家;第二,找企業(yè),是否能給它帶來新的生命力?是否有對接的能力?同一層面上的企業(yè)只有競爭,有差異才有合作,東華和K O B O曾是多年的客戶關(guān)系。第三,找老板,得投緣。所以,中國、東華、宣碧華,我們?nèi)齻€(gè)條件都滿足了!雙方都看到了這一點(diǎn),所以價(jià)格很合理,我?guī)缀鯖]有討價(jià)還價(jià)。既然看好的是未來的發(fā)展,還有必要為了結(jié)婚前嫁妝的多少斤斤計(jì)較嗎?
《中國機(jī)電工業(yè)》:跨國并購中的文化差異重要嗎? 所謂的文化整合是不是個(gè)偽命題?
宣碧華:如果在并購中研究文化差異,那就走進(jìn)了一個(gè)誤區(qū)。文化差異只是表象,實(shí)質(zhì)還是企業(yè)的能力問題。在并購中講文化整合,是沒事找事。我歸納過東華和K O B O 能走到一起的原因,有三點(diǎn):第一,血緣。雙方對行業(yè)的理解是否在同一個(gè)層面?第二,利益。這個(gè)是全球沒有差異的,只要80%的利益能捆綁在一起,至于其他的,求大同存小異,問題不大;第三,臭味相投。價(jià)值觀、對商業(yè)的理解程度比較接近。
我的感受是,在并購國外企業(yè)中,實(shí)力、能力、毅力和耐力都得兼?zhèn)洹?shí)力主要體現(xiàn)在資金上,能力體現(xiàn)在從談判到?jīng)Q策中,同時(shí)要去掉快速賺錢的心態(tài),做好長期投資的準(zhǔn)備。一些跨國并購的失敗,是因?yàn)閷λ谛袠I(yè)的規(guī)律沒搞清楚,一開始對要買的企業(yè)就沒有判斷好,最后卻拿文化差異當(dāng)幌子,那純粹是忽悠人。
宣碧華之所以對并購有如此獨(dú)到、透徹的見解,與其自身的經(jīng)歷密不可分。自2003年以來,宣碧華已率領(lǐng)東華先后并購了杭州盾牌鏈條、東風(fēng)農(nóng)機(jī)和興化齒輪等三家企業(yè),其整合過程跌宕起伏,自然感觸頗深。以東風(fēng)農(nóng)機(jī)為例,短短六年時(shí)間,銷售收入已經(jīng)從并購初期的2億元增長到13億元,早已超過了東華賴以起家的鏈條,一躍成為集團(tuán)的第一大業(yè)務(wù)。更值得一提的是,東風(fēng)農(nóng)機(jī)不僅“噸位”增加了,體格也變得更強(qiáng)壯。
“東風(fēng)原來的產(chǎn)品檔次和附加值都比較低,70%以上是手扶拖拉機(jī),那么龐大的企業(yè),那么多技術(shù)人員,干的卻是跟家庭作坊一樣的產(chǎn)品,明眼人一看就知道維持不下去?!睎|風(fēng)農(nóng)機(jī)總經(jīng)理徐小林說,“宣總來了之后,提出兩個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn):第一,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整,開發(fā)高附加值的輪式拖拉機(jī);第二,市場結(jié)構(gòu)調(diào)整,拓展外銷渠道,打入國際市場?!?/DIV>
如今,在東風(fēng)農(nóng)機(jī)的業(yè)務(wù)構(gòu)成中,高品質(zhì)的輪式拖拉機(jī)已經(jīng)取代傳統(tǒng)的手扶拖拉機(jī),成為公司的第一大收入來源(約占70%);并順利進(jìn)入包括歐美在內(nèi)的100多個(gè)國家,外銷比重超過30%。
遙想當(dāng)年,東華鏈條不過是東風(fēng)農(nóng)機(jī)的配套商而已。然而,就是這樣一家零部件生產(chǎn)商,卻波瀾不驚地整合了原本是其客戶的主機(jī)制造商。除了上述宣碧華自言的“并購理念”外,這里還隱藏著什么不為人知的秘密嗎?
東華美國公司外景
連環(huán)局
“我喜歡挑戰(zhàn),但也求穩(wěn)……不同業(yè)務(wù)之間,相互為守,又彼此助攻……”
在東華集團(tuán)的戰(zhàn)略版圖中,東風(fēng)農(nóng)機(jī)可謂任重道遠(yuǎn):一方面,要將現(xiàn)有的拖拉機(jī)品種系列化,開發(fā)高附加值的大馬力輪拖;另一方面,隨著半喂入式聯(lián)合收割機(jī)、高速插秧機(jī)等新品的陸續(xù)亮相,東風(fēng)農(nóng)機(jī)正在謀求由單一的拖拉機(jī)生產(chǎn)商向綜合農(nóng)業(yè)機(jī)械制造商的轉(zhuǎn)變。
徐小林曾分析過制約東風(fēng)農(nóng)機(jī)發(fā)展的瓶頸,他發(fā)現(xiàn),最關(guān)鍵的因素就是人力資源——畢竟,技術(shù)也好,產(chǎn)品也罷,都是人干出來的。要想在高手林立的國際舞臺后來居上,除了在國內(nèi)廣納賢才外,需要國際高端人才的參與互動。怎么辦?東風(fēng)農(nóng)機(jī)也曾考慮過直接“進(jìn)口”研發(fā)人員,但又遇到新的問題:高額的成本、政策限制倒在其次,更重要的是平臺,“老外們”所需的工作環(huán)境和手段都與國內(nèi)不同!
“現(xiàn)在,東華鏈條并購KOBO之后,一切都解決了!”徐小林高興的說,“很多事情都可以做了,不是光在家里想想了。”
等一下,這不是東華鏈條的并購嗎?跟東風(fēng)農(nóng)機(jī)有什么關(guān)系?
今年1月1號起,東華正式入主德國KOBO;這月中旬,宣碧華就借考察之際主持召開了東風(fēng)農(nóng)機(jī)開發(fā)歐洲市場的專題討論會,地點(diǎn)就選在KOBO公司總部——不用說,KOBO總經(jīng)理及其他高管都是與會者。
“(東風(fēng)農(nóng)機(jī))歐洲市場開拓小組已經(jīng)成立,國際研發(fā)團(tuán)隊(duì)也在招募中?!毙倘A的語氣不急不緩,似有成竹在胸,“通過購買KOBO,實(shí)際上等于將東風(fēng)農(nóng)機(jī)的研發(fā)也往前推了一步。以后,這些外國專家就在歐洲上班,即降低了我的費(fèi)用,也提供了他們的方便。”
自從融入東華集團(tuán)的大家庭之后,東風(fēng)農(nóng)機(jī)這種“搭便車”的行為,已經(jīng)不是第一次了。早在2004年,整合剛剛開始時(shí),宣碧華便將東華集團(tuán)最核心的資產(chǎn)——他自己——挪到了東風(fēng)農(nóng)機(jī)的所在地常州;隨后,東華鏈條的銷售網(wǎng)絡(luò)、在國際市場打拼多年的理念,都慢慢滲透進(jìn)東風(fēng)農(nóng)機(jī)體內(nèi)。一個(gè)可以佐證的例子是,這幾年來,東華鏈條的經(jīng)銷商大會都在東風(fēng)農(nóng)機(jī)召開,“要讓東華的經(jīng)銷商知道:你們又有新選擇了?!?/DIV>
在東華鏈條的強(qiáng)力協(xié)助下,東風(fēng)農(nóng)機(jī)的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展得很快:隨著產(chǎn)品打入歐美市場,國際經(jīng)銷商也穩(wěn)步增長到200多家;至于國內(nèi),就更是遍地開花了。
“我感覺,企業(yè)與企業(yè)之間的競爭就是團(tuán)隊(duì)之間的競爭,老板之間的競爭,無所謂有錢沒錢,關(guān)鍵是調(diào)配資源的能力。”徐小林說。
如今,東風(fēng)農(nóng)機(jī)已經(jīng)在歐美市場撕開了一道裂縫,但要想在此站穩(wěn)腳跟,還得下一番功夫。早在去年與KOBO談判之初,宣碧華就一直有意無意地想:還有哪些資源可以互相取用呢?
在德國總部外,KOBO在波蘭還有一家分廠為其提供配套。目前,波蘭工人的工資水平只有德國的四分之一,但根據(jù)相關(guān)法令,2014年之后將實(shí)施同工同酬。如果那時(shí)還做現(xiàn)在這么低附加值的產(chǎn)品,肯定難以為繼。在考察中,宣碧華發(fā)現(xiàn),波蘭的這家分廠說起來是為KOBO配套,但實(shí)際制造的產(chǎn)品并非只有鏈條零部件,還有其它農(nóng)機(jī)具;并且,波蘭的產(chǎn)業(yè)工人素質(zhì)也很高。于是,宣碧華心念一動:如果將東風(fēng)生產(chǎn)的拖拉機(jī)零配件拿到這里來組裝,不是很好?這樣,一方面,可以貼近目標(biāo)市場,按照歐美客戶的特殊需求進(jìn)行產(chǎn)品的優(yōu)化改進(jìn);另一方面,也能反過來促進(jìn)零部件制造的更加精良。
“國內(nèi)生產(chǎn)的零部件,自己組裝是發(fā)現(xiàn)不了問題的,但讓別人一組裝,就全暴露出來了。”宣碧華說,“這樣幾個(gè)來回之后,質(zhì)量就提上去了?!?/DIV>
東華鏈條也好,東風(fēng)農(nóng)機(jī)也罷,在宣碧華的眼中,都是一盤棋。毫無疑問,當(dāng)一顆棋子率先攻入敵營后,其它棋子的騰挪空間就更大了。
“喜歡挑戰(zhàn),但也求穩(wěn)?!碑?dāng)宣碧華這樣評價(jià)自己時(shí),他可能并沒有意識到,東華集團(tuán)的連環(huán)布局之邏輯,亦是如此。